Denken en werken met rigide functiebeschrijvingen en competenties past niet goed meer bij de huidige ontwikkelingen. Medewerkers doen er dan ook goed aan om de eigen regie te nemen over hun loopbaan en ‘ondernemer te worden van hun eigen talent’. Maar hoe zet je dat vanuit positief leiderschap neer als HR?´ Mijn artikel verscheen eerder op XpertHR

Door het bewust inzetten van onze talenten, worden talenten ontwikkeld tot sterke punten; talent in actie. Het is bewezen dat mensen die vanuit hun talenten werken meer veerkracht, plezier en succes hebben. Het maakt gelukkiger en productiever, het versterkt (zelf)leiderschap, intrinsieke motivatie, zelfvertrouwen, betrokkenheid, positieve energie en high performance.

Gap-based – deficiëntie benadering

Competentiemanagement en performance management focust vaak nog op tekorten. Maar ook op wat er (nog) niet goed gaat en dat is bij medewerkers niet heel populair. In de praktijk wordt het ervaren als een top-down tool, een controlemiddel van het management. Het is sterk instrumenteel, bureaucratisch, inflexibel en de effectiviteit van competentiemanagement is bovendien niet bewezen.

Veel HR-instrumenten zijn nog gebaseerd op het idee dat functies stabiel zijn. Maar denken en werken met rigide functiebeschrijvingen en competenties past niet goed meer bij de huidige ontwikkelingen. ‘Een baan voor het leven’ bestaat niet meer. Het doet medewerkers goed om de baas te zijn over hun loopbaan en ‘ondernemer te worden van hun eigen talent’.

Inzetbaarheid & Wendbaarheid

Het faciliteren, ontwikkelen en stimuleren van de kracht, zelfredzaamheid, inzet, betrokkenheid en talenten van mensen, vraagt om talentgericht leiderschap. Haal het beste uit je mensen en geef ze meer ruimte en verantwoordelijkheid. Alleen een beroep doen op matchende competenties bij functies impliceert dat veel potentieel en energie onbenut blijft.

Employability betekent dat je continu blijft werken aan je eigen brede en duurzame inzetbaarheid. Weten waar je kracht wel en niet ligt is daarbij van groot belang. Met een eenzijdige focus op competenties doen we zowel de medewerker als de organisatie tekort. Het leidt niet tot high performance en het vergroten van bevlogenheid, medewerkersbetrokkenheid. Zo zijn competentiebeoordelingen bijvoorbeeld ongeschikt om te bepalen of iemand intrinsiek gemotiveerd en gedreven is. En het zorgt er meestal niet voor dat de medewerker echt vanuit haar of zijn kracht kan werken.

Excelleren in een functie vraagt om meer dan de optelsom van een aantal competenties. Met competentiemanagement ontwikkelen we de kracht van mensen niet optimaal.

Er komt steeds meer aandacht voor talentmanagement en de sterke punten benadering met meer aandacht voor individuele kwaliteiten. Nog niet lang geleden dachten de meeste HR–professionals en leidinggevenden bij ‘talent’ vooral aan de ‘happy few’, de high performers en de high potentials. Toch is er nu een sterke kentering in die houding.

Het competentiedenken gaat niet uit van aanleg, maar van vereisten vanuit de organisatie. Ook vindt het zijn basis in de (door de organisatie) maakbare mens. En die maakbaarheid blijkt in de competentiepraktijk zwaar tegen te vallen. (bron: Strategisch Talentmanagement. Over talent, talentontwikkeling en het strategisch inzetten van talent. Boudewijn Overduin, Job Hoogendoorn (2015).

Employee Engagement

Het inzetten van mensen op hun kracht vergroot betrokkenheid. Het werkt bovendien goed voor job crafting en duurzame inzetbaarheid. Ook kan het de kans op burn-out sterk verlagen, omdat mensen positieve energie krijgen wanneer ze werk kunnen doen wat bij ze past, waar ze waardering voor krijgen en waar ze gebruik kunnen maken van hun sterke punten.

Het opbouwen van een positieve en productieve werkcultuur waar medewerkers hun sterke punten kunnen optimaliseren en op hun best kunnen presteren is een continue proces dat zowel sterk leiderschap als een gerichte investering van tijd en middelen vraagt. Uit onderzoek naar de effectiviteit van interventies gebaseerd op sterktes, blijkt dat de medewerkersbetrokkenheid aanzienlijk kan toenemen. 

Goed leiderschap

De relatie met de leidinggevende is de belangrijkste factor voor engagement of disengagement. Managers zijn verantwoordelijk voor de prestaties en resultaten en het gaat steeds meer om de wijze waarop zij dat doen. De manier waarop zij hun team aansturen, ontwikkelen en ondersteunen bij het realiseren van organisatiedoelstellingen is van essentieel belang voor het behouden van talentvolle en betrokken medewerkers.

Micromanagement, autoritair (machts)gedrag, mensen onder druk zetten om te presteren kan eventueel leiden tot hogere prestaties maar op termijn levert dit voornamelijk meer negatieve uitkomsten op. De meeste medewerkers beschikken over veel meer talenten dan in hun job benut wordt, het niet optimaal benutten van talenten kan leiden tot een ‘bore-out’ en onbetrokkenheid. De meest effectieve manier om de sterke punten van medewerkers te maximaliseren is door middel van hun managers.

Het sturen op zwaktes leidt tot afname van medewerkersbetrokkenheid en het heeft een negatief effect op de klanttevredenheid voor de organisaties (Gallup). De Corporate Leadership Council heeft op basis van een onderzoek onder 90.000 medewerkers in 135 organisaties de volgende conclusie getrokken; een focus van leidinggevenden op de sterke punten van hun medewerkers vertoonde een sterke positieve invloed op de prestaties: 36% toename. Wanneer leidinggevenden zich op zwaktes/verbeterpunten richtten, namen de prestaties significant af: 27% afname!

Goed leiderschap is de belangrijkste driver voor employee engagement, de kwaliteit van het management is essentieel.

Van alle key drivers om employee engagement te bevorderen is de rol van de direct leidinggevende van grote invloed. Veel leidinggevenden beschikken helaas nog te weinig over sterke people management skills. Onderzoeken tonen aan dat zo’n 70% van de mensen die (vrijwillig) de organisatie verlaten, niet hun job opzeggen maar hun manager opzeggen!

De relatie met de leidinggevende is de belangrijkste factor voor engagement of disengagement. ‘People join companies but leave bosses’.

Goed leiderschap passend bij deze tijd vraagt om een focus op het vinden en bewerkstelligen van de juiste balans tussen een ‘harde zakelijke’ benadering gericht op resultaat, efficiency, winstgevendheid en controle, en een ‘zachte, mensgerichte’ benadering, waarbij het gaat om het faciliteren, ontwikkelen en stimuleren van de kracht, zelfredzaamheid, groei, inzet en betrokkenheid van mensen.

“Afgaande op CBS-cijfers van het laatste decennium neemt het gemiddeld aantal leidinggevenden in organisaties gestaag af, maar de leiders die overblijven worden belangrijker dan ooit. Het is alleen een andere soort leiderschap dat ze moeten laten zien: meer verbindend, minder sturend. Meer op de mensen, minder op de processen.” (bron: MT)

Een essentiële kwaliteit van leiderschap is authenticiteit

De sterke punten methodiek draagt ertoe bij dat je veel meer zelfinzicht krijgt en vanuit eigen waarden, kracht en authenticiteit kunt werken. Dit vergroot ook autonomie, meesterschap, verbinding en zingeving (de bouwstenen voor intrinsieke motivatie). Door vanuit je persoonlijke waarden en kracht te werken word je meer authentiek en daardoor ook meer geloofwaardig waardoor je ook meer vertrouwen krijgt.

Mensen functioneren beter als ze hun sterke punten kunnen gebruiken en als ze zich betrokken voelen bij de organisatie. Om dat te realiseren is mensgericht, positief, modern HR-management en leiderschap nodig.

Ik werk met de kracht van positieve psychologie. Vanuit de positieve psychologie is er meer aandacht voor mensgericht organiseren, voor welzijn, sterke punten van mensen en positief hrm en leiderschap.