Er is een verschuiving gaande van ´HR en Leiderschap oude stijl` naar People and Culture; een bredere, meer mensgerichte, strategische benadering. Waarbij medewerkers niet langer als ‘middelen’ worden gezien, maar als volwaardige individuen met unieke kwaliteiten.
De verschuiving van traditioneel HRM en Leiderschap naar People & Culture weerspiegelt een cruciaal inzicht: het succes van een organisatie is onlosmakelijk verbonden met het welzijn, de betrokkenheid en de ontwikkeling van haar medewerkers. In deze benadering staat de mens centraal, niet als resource, maar als drijvende kracht achter succes, duurzame vooruitgang en florerende organisaties.
Strengths-based leidinggeven (mensgericht, talentgericht, positief leiderschap) en organiseren sluit hier uitstekend op aan. Deze aanpak focust op het identificeren en benutten van sterktes en positieve eigenschappen, gebaseerd op inzichten uit de positieve psychologie. In plaats van alleen problemen op te lossen, focussen we op mogelijkheden, sterktes en potentieel. Dit staat in contrast met de traditionele ‘gap benadering’ of het ‘kloof denken’, die vaak voortkomen uit onze natuurlijke negativity bias.
HRM / leiderschap moet zich meer richten op het begrijpen en ondersteunen van mensen, het benutten van hun potentieel en ontwikkelen van talent. Hoe kun je prestaties, werkplezier, welzijn, motivatie en betrokkenheid vergroten? Hoe haal je het beste uit jezelf en anderen?
✨ Werken en leidinggeven vanuit talent.
Mensen die kunnen en mogen werken vanuit hun talenten hebben meer energie en veerkracht, halen meer voldoening uit het werk, zijn breder inzetbaar, presteren beter en hebben minder kans op een burn-out.
Bovendien zijn ze betrokken bij hun werk en de organisatie. Hoe meer iemand wordt aangemoedigd om persoonlijke sterke punten dagelijks in te zetten, hoe positiever hij/zij het werk ervaart en hoe beter de emotionele binding met het werk is. Dit verhoogt employee engagement, de medewerkersbetrokkenheid, vermindert personeelsverloop, vergroot veerkracht, inzetbaarheid, het zorgt voor high-performance, vertrouwen, waardering en betere samenwerking.
Mensen functioneren beter als ze hun talenten / strengths kunnen gebruiken, als ze zich betrokken voelen bij de organisatie, willen bijdragen aan de doelstellingen en energie halen uit de geleverde resultaten. Om dat te realiseren is modern HR-management, een positieve cultuur en de juiste leiderschapsstijl (authentiek, effectief, talentgericht) nodig.
👉 Iedereen heeft unieke kwaliteiten. Respecteer de uniciteit van mensen.
Er is steeds meer behoefte aan zelfverwerkelijking, wendbaarheid, verbondenheid, autonomie, werk kunnen doen waarbij je je talenten in kunt zetten en een organisatiecultuur waar je voldoende kansen krijgt om te floreren.
Sterke organisaties hebben positief leiderschap nodig. De ontwikkeling van een sterke, positieve organisatiecultuur begint met krachtig positief leiderschap.
“De mens centraal, het talent centraal en geloof in eigen kunnen daar bedien je klanten mee.” (Bron: HRM voor de toekomst – Prof.dr. Rob H.W. Vinke)
Veel organisaties zeggen wel dat de mens centraal staat, dat mensen het belangrijkste kapitaal zijn van de organisatie maar in de praktijk zie je daar soms te weinig van terug.
💹 Managers die zich op iemands sterke punten richten, ervaren betere prestaties van hun mensen, meer motivatie en positieve energie. Wat leidt tot meer inzet, betrokkenheid en de bereidheid to go the extra mile, de discretionaire bijdrage.
💡 Competentiemanagement heeft in veel organisaties een vaste plek gekregen binnen het HR-instrumentarium. Ondanks de populariteit van competentiemanagement in de praktijk, komt er zowel vanuit de praktijk als uit de wetenschappelijke hoek veel kritiek.
Companies such as Aviva (previously Norwich Union), Standard Chartered, Ernst & Young, NHS, Barclays, Nestlé, Royal Mail, Estee Lauder, BAE Systems, Starbucks, Unilever are moving away from competency based interviewing & development towards using a strengths based approach.
🗨 Er zijn verschillende definities voor competenties en organisaties geven er op verschillende manieren invulling aan. De meest bekende definitie is van McClelland (KSA; Knowledge, Skills, Attitude). Sinds begin jaren 90 breekt het competentiedenken in de VS door, onder invloed van managementadviseurs Hamel en Prahalad en sindsdien maken veel organisaties er dankbaar gebruik van. Zo wordt het onder andere gebruikt voor werving & selectie, functiebeschrijvingen en beoordelingsgesprekken.
Gap-based – deficiëntie benadering
Maar competentiemanagement (performance management idem) met de focus op tekorten, op gaps, op wat er (nog) niet goed gaat, is bij medewerkers niet heel populair en het is voor organisaties tijdrovend en ineffectief. In de praktijk wordt het ervaren als een top-down tool, een controlemiddel van het management. Het is sterk instrumenteel, bureaucratisch, inflexibel en de effectiviteit van competentiemanagement is bovendien niet bewezen.
Veel HR-instrumenten zijn nog steeds gebaseerd op het idee dat functies stabiel zijn maar het denken en werken met rigide functiebeschrijvingen en competenties past niet goed meer bij de huidige ontwikkelingen (agile organizations etc.). ‘Een baan voor het leven’ bestaat niet meer en medewerkers doen er dan ook goed aan om de eigen regie te nemen over hun loopbaan, “ondernemer worden van je eigen talent”. De sterke punten benadering is in tegenstelling tot het competentiedenken een benadering die veel meer vertrekt vanuit het individu.
Inzetbaarheid & Wendbaarheid
Met een eenzijdige focus op competenties doen we zowel de medewerker als de organisatie tekort. Competenties verwijzen voornamelijk naar het ‘kunnen’, maar ook willen’ (motivatie) en ‘mogen’ (contextfactoren) zijn van cruciaal belang voor prestaties. Herkenbaar is hier het AMO model (abilties, motivation, opportunities).
Valkuilen met betrekking tot competentiemanagement:
- Het wordt top-down opgelegd en te rigide toegepast.
- Het is te bureaucratisch, ingewikkeld en te beheersmatig.
- Leidinggevenden zijn negatief of sceptisch (geen draagvlak, geen voorbeeldgedrag).
- Het ‘leeft niet’ in de organisatie (af en toe wanneer het nodig is bijvoorbeeld tijdens sollicitatiegesprekken en het jaarlijkse beoordelingsgesprek haalt men even het ‘dikke competentiewoordenboek’ erbij).
- Er is geen gemeenschappelijke taal.
- Het is niet flexibel.
- Het leidt niet tot high performance en het vergroten van bevlogenheid, medewerkersbetrokkenheid.
- Competentiebeoordelingen zijn ongeschikt om te bepalen of iemand intrinsiek gemotiveerd en gedreven is.
- Het zorgt er meestal niet voor dat de medewerker echt vanuit haar of zijn kracht kan werken.
Recruitment
Bij recruitment op basis van competenties levert dit vaak problemen op, kandidaten die volledig voldoen aan het competentieprofiel worden aangenomen maar blijken dan in de praktijk toch niet de ideale kandidaat en persoonlijkheid voor de functie te zijn.
Het competentiebegrip gaat om ‘vermogen, kunnen’, terwijl het belangrijker is of en hoe prestaties daadwerkelijk worden geleverd in de praktijk (intrinsieke motivatie, drive, willen) en of de persoon wel of niet past bij de organisatiecultuur. Excelleren in een functie vraagt om meer dan de optelsom van een aantal competenties. Met competentiemanagement ontwikkelen we de kracht van mensen niet optimaal.
Ontwikkeling
Competentiemanagement is geen ontwikkelinstrument, het wordt wel gebruikt voor ontwikkeling, maar dan gaat het met name om het wegwerken van tekorten in de competenties van medewerkers.
Het fixeert zich op tekortkomingen, op gaps (het kloofdenken), is top-down, rigide, eenzijdig (vanuit het organisatieperspectief). Het is inherent aan ons denken om te focussen op deficiënties en niet op onze sterktes. Ik merk dat ook regelmatig bij de feedback sessies (nabesprekingen) van assessments; mensen zoomen meteen in op wat ze percipiëren als zwakkere punten. Er is een sterke neiging om naar het negatieve te kijken in plaats van het positieve (‘negativity bias’).
Voor veel organisaties blijft het waarschijnlijk nog steeds zinvol om vanuit de missie, visie en strategische doelstellingen een aantal wenselijke competenties af te leiden en daarop te sturen. Zo kan het bijvoorbeeld ook belangrijk zijn om wel te controleren en te sturen op bepaalde competenties meestal in verband met kwaliteitseisen, veiligheid, juridische regels, enzovoort. Het gaat mijns inziens niet per definitie om een of/of situatie maar om een complementaire aanpak. Zo ontstaat synergie en gaan we van een eenzijdig proces naar een proces waar de wederzijdse belangen en ambities meer aandacht krijgen. In ieder geval is er een alternatief of aanvulling nodig voor de te eenzijdige benadering vanuit het competentiedenken.
Positieve effecten van werken met sterke punten zijn onder andere:
- Meer welbevinden, hogere productiviteit, innovatie, prestaties, en betrokkenheid.
- Leidinggevenden hebben veel invloed op de betrokkenheid en prestaties van medewerkers. In het algemeen hebben veel managers ‘geleerd’ om mensen te beoordelen op tekortkomingen. De sterke punten aanpak geeft leidinggevenden meer inzicht en duidelijke handvatten bij het beoordelen, coachen en ontwikkelen van hun medewerkers.
- Een positieve mindset, een focus op sterke punten impliceert een focus op mogelijkheden en kansen, in plaats van beperkingen en problemen.
- Werken vanuit sterke punten zorgt voor authenticiteit, veerkracht, enthousiasme, focus, creativiteit en betere prestaties in het algemeen.
Het faciliteren, ontwikkelen en stimuleren van de kracht, zelfredzaamheid, inzet, betrokkenheid en talenten van mensen, vraagt om talentgericht leiderschap. Haal het beste uit je mensen en geef ze meer ruimte en verantwoordelijkheid, uitsluitend een beroep doen op de competenties die passen bij de functie van medewerkers impliceert dat veel potentieel en energie onbenut blijft.
Als je je strengths kunt inzetten in een omgeving waar dit gewaardeerd en gestimuleerd wordt, dan kom je optimaal tot je recht.
Een sterk punt is authentiek, geeft intrinsieke motivatie, energie en stelt in staat tot het doormaken van een steile leercurve’ – Jaap Paauwe, (emeritus) Professor HR Studies
The task of leadership is to create an alignment of strengths in the ways that make the system’s weaknesses irrelevant’ – Peter Drucker
Employee Engagement
Er is geen one-size-fits-all voor engagement inspanningen. Uit steeds meer onderzoek blijkt wel dat een focus op sterke punten een zeer positieve invloed heeft op het bevorderen van medewerkersbetrokkenheid. Wanneer mensen hun sterktes iedere dag kunnen inzetten, zijn ze veel meer betrokken bij hun werk.
Het inzetten van mensen op hun kracht vergroot betrokkenheid. Het werkt bovendien ook goed voor job crafting, duurzame inzetbaarheid en het kan de kans op burn-out sterk verlagen omdat mensen positieve energie krijgen wanneer ze werk kunnen doen wat bij ze past, waar ze waardering voor krijgen en waar ze gebruik kunnen maken van hun sterke punten.
Hoe maak je optimaal gebruik van talenten en hoe zorg je voor betrokken en bevlogen medewerkers?
Geëngageerde medewerkers leggen de lat hoger en zijn bereid tot een extra inspanningen om de doelen te realiseren. Ze zijn ambassadeurs voor de organisatie en zorgen voor een positieve en productieve relatie met klanten.
Medewerkers raken niet toevallig gemotiveerd en betrokken. Ze verbinden zich niet zomaar emotioneel met de organisatie. Betrokkenheid vereist gerichte intenties en concrete acties van de kant van de medewerker en de organisatie.
Het opbouwen van een positieve en productieve werkcultuur waar medewerkers hun sterke punten kunnen optimaliseren en op hun best kunnen presteren is een continue proces dat zowel sterk leiderschap als een gerichte investering van tijd en middelen vraagt. En de relatie met de leidinggevende is de belangrijkste factor voor engagement of disengagement. ‘People join companies but leave bosses’.
‘Over 70% of how we feel about work is tied to our manager’ – Kevin Kruse, expert en auteur op het gebeid van employee engagement
Leiderschap
Managers zijn verantwoordelijk voor de prestaties en resultaten en het gaat steeds meer om de wijze waarop zij dat doen. De manier waarop zij hun team aansturen, ontwikkelen en ondersteunen bij het realiseren van organisatiedoelstellingen is van essentieel belang voor het behouden van talentvolle en betrokken medewerkers.
Micromanagement, autoritair (machts)gedrag, mensen onder druk zetten om te presteren kan eventueel leiden tot hogere prestaties maar op termijn levert dit voornamelijk meer negatieve uitkomsten op.
Potentieel benutten
Word een ‘strengths spotter’: ontdek de sterke punten van je mensen en help ze hun sterke punten in kaart te brengen en te optimaliseren en zaken die prestaties blokkeren kunnen verhelpen. Zorg ervoor dat medewerkers helder hebben wat hun beperkende zwakke punten en prestatierisicogebieden zijn en weten waar ze terecht kunnen om deze punten te compenseren of te verbeteren.
De meeste medewerkers beschikken over veel meer potentieel en talenten dan in hun job benut wordt, het niet optimaal benutten van talenten kan leiden tot een ‘bore-out’ en onbetrokkenheid. De meest effectieve manier om de sterke punten van medewerkers te maximaliseren is door middel van hun managers.
‘Strengths application at work benefits both the organization and the individual. There is a very strong connection between the application of personal strengths, wellbeing, performance and employee engagement’ – David Zinger, employee engagement expert and thought leader
‘The opportunity to do what you do best each day/using our strengths, is a core predictor of workplace engagement, which in turn is a core predictor of a range of positive business outcomes’ (Harter et al, 2002).
Het sturen op zwaktes leidt tot afname van medewerkersbetrokkenheid en het heeft een negatief effect op de klanttevredenheid voor de organisaties (Gallup). De Corporate Leadership Council heeft op basis van een onderzoek onder 90.000 medewerkers in 135 organisaties de volgende conclusie getrokken; een focus van leidinggevenden op de sterke punten van hun medewerkers vertoonde een sterke positieve invloed op de prestaties: 36% toename. Wanneer leidinggevenden zich op zwaktes/verbeterpunten richtten namen de prestaties significant af: 27% afname!
Leiderschap is de belangrijkste driver voor employee engagement, de kwaliteit van het management is essentieel.
Van alle key drivers om empolyee engagement te bevorderen is de rol van de direct leidinggevende van grote invloed. Veel leidinggevenden beschikken helaas nog te weinig over sterke people management skills. Onderzoeken tonen aan dat zo’n 70% van de mensen die (vrijwillig) de organisatie verlaten, niet hun job opzeggen maar hun manager opzeggen!
De relatie met de leidinggevende is de belangrijkste factor voor engagement of disengagement.
Leiderschap passend bij deze tijd vraagt om een focus op het vinden en bewerkstelligen van de juiste balans tussen een ‘harde zakelijke’ benadering gericht op resultaat, efficiency, winstgevendheid en controle, en een ‘zachte, mensgerichte’ benadering, waarbij het gaat om het faciliteren, ontwikkelen en stimuleren van de kracht, zelfredzaamheid, groei, inzet en betrokkenheid van mensen.
Effectief leiderschap is een kunst en ook de focus op het stimuleren van betrokkenheid en ontwikkelen en laten renderen van talent niet iets wat iedere leidinggevende van nature goed afgaat. Pas een talentgerichte stijl van leidinggeven toe. Weet waar mensen positieve energie van krijgen. Waardeer, benut en ontwikkel de sterke punten van mensen. Leidinggevenden die weten wat hun medewerkers drijft kunnen ook het beste uit medewerkers halen.
Een essentiële kwaliteit van leiderschap is authenticiteit. De sterke punten methodiek draagt ertoe bij dat je veel meer zelfinzicht krijgt en vanuit eigen waarden, kracht en authenticiteit kunt werken. Dit vergroot ook autonomie, meesterschap, verbinding en zingeving: de bouwstenen voor intrinsieke motivatie. Door vanuit je persoonlijke waarden en kracht te werken word je meer authentiek en daardoor ook meer geloofwaardig waardoor je ook meer vertrouwen krijgt.
Voor je de drijfveren, ambities, sterke en zwakke punten van anderen wilt en kunt (h)erkennen is het van belang eerst voldoende kennis te hebben over je eigen sterke en zwakke punten, je valkuilen, belemmerende overtuigingen, aspiraties, waarden en leiderschapsgedrag. Op die manier kan je ook een authentieke leiderschapsstijl ontwikkelen waarvan coachend leidinggeven een onderdeel is, een grondhouding die zorgt dat je vanuit betrokkenheid, verbondenheid en een oprechte interesse aan het verder ontwikkelen van mensen werkt. De sterke punten aanpak werkt voor leidinggevenden en HR-professionals die de waarde inzien van het werken vanuit talenten en het bevorderen van welzijn en betrokkenheid.
EMBRACE A STRENGTHS-FOCUSED APPROACH TO WORK
The notion of adopting a ‘strengths-focused approach’ has a long history, recently gaining momentum through the positive psychology movement. Its roots are diverse and span management science, psychology, and philosophy.
